Lasciamo da parte le considerazioni generali sul tema Qualità Totale e approfondiamo un aspetto importante per la realizzazione della stessa: quello della Gestione delle Risorse Umane.
Nel mercato, caratterizzato sempre più dalla indifferenziazione, la qualità totale è diventata il principale fattore discriminante competitivo che distingue le imprese. Partendo dai bisogni del cliente ci si concentra molto sul processo produttivo, mirando al confezionamento di un prodotto che sia quanto più possibile rispondente alle sue esigenze e ai suoi desideri. Lo scopo principale è quello di creare un qualcosa che corrisponda ai modelli di preferenza del consumatore cui è indirizzato, modelli mentali che sono differenti in ciascun individuo. La rispondenza alle sue aspettative è fondamentale nella customer satisfaction, la soddisfazione sia pratica che intellettuale che il prodotto deve generare nel suo fruitore.
Il serramento, in particolare, risponde a molteplici funzioni ed aspettative, legate soprattutto al vivere quotidiano. Esso implica il coinvolgimento emotivo delle persone che abitano la casa, partecipando al mantenimento del loro benessere psicofisico.
Partendo da queste considerazioni, abbiamo immaginato un processo di raggiungimento della qualità totale che parta dalle risorse umane anziché dal prodotto in sé, una Total Quality People.
Mentre la ‘costruzione’ di un oggetto perfetto viene raggiunto grazie ad un elevato grado della tecnologia , il raggiungimento, invece, di un livello qualitativo ottimale è raggiungibile attraverso un percorso psicologico che coinvolge le persone: quelle persone a cui è indirizzato il prodotto finale, ma anche e soprattutto le persone che concorrono alla sua realizzazione. La qualità totale rivolta ad esse porta alla qualità totale del prodotto.
Un’antica metodologia giapponese, il cosiddetto metodo Kaizen, è alla base di un percorso di questo tipo. Kaizen, letteralmente “cambiamento (kai) in meglio (zen)”, è il miglioramento continuo che passo dopo passo coinvolge l’intera struttura aziendale. Il presupposto su cui si basa il metodo è che ogni aspetto, ogni fase della vita e quindi, in economia, del processo produttivo, sia costantemente migliorabile: un concetto, quindi, di continue e graduali modifiche volte ad un costante cambiamento incrementale. Il metodo Kaizen ha come elementi base alcuni tasselli che ruotano tutti intorno all’uomo: la disciplina personale, il lavoro di squadra, l’innalzamento del morale ed i suggerimenti di miglioramento proposti da ogni anello della catena.. Questi interventi danno come risultato la riduzione degli sprechi e quindi le efficienze e la normalizzazione della situazione di equilibrio in azienda.
Toyota fu la prima azienda, in Giappone, a produrre le proprie automobili adottando il metodo Kaizen, partendo da questa filosofia: l’energia viene dal basso della piramide aziendale.
L’abitazione nella quale viviamo, e con essa il serramento che la protegge ed impreziosisce, così come l’auto che guidiamo ogni giorno, rappresenta il nostro personale stile di vita, un modo di essere che riflette esternamente l’essenza più intima di ciascun individuo. E’ partendo dall’uomo che dobbiamo allora rivedere il processo produttivo, coinvolgendo ogni risorsa umana della nostra organizzazione alla gestione della qualità: poiché l’individuo è fondamentale per la qualità, anch’esso, anzi, esso prima d’ogni altra cosa, deve essere istruito e formato ai principi della qualità, rendendola in questo modo veramente totale.
Secondo il Kaizen, ciascuna azione dell’intera organizzazione di persone che sta alla base dell’impresa, deve portare ad una maggiore soddisfazione del cliente. Se non ha questo scopo, non ha alcuna utilità. Questo processo è continuativo lungo l’intera catena, fatta di fasi successive, che, partendo dall’analisi del mercato, arriva fino all’assistenza post-vendita. Personalizzando all’estremo il cliente, si arriva a vedere il concetto da una nuova prospettiva: ciascuna persona è cliente della fase precedente. Ecco che chi ad esempio progetta il serramento, deve progettarlo in maniera da soddisfare chi poi, in fabbrica, sarà chiamato a trasferire i suoi disegni in forme concrete attraverso il proprio lavoro manuale. E così via, fino al cliente finale. Dunque, garantendo la qualità al cliente di ogni fase, si raggiunge la qualità finale e quindi la piena soddisfazione del cliente ultimo.
Per rendere il processo attivo non è sufficiente un management preparato solo tecnicamente; occorre rivedere la Gestione delle Risorse Umane (GRU, già letteralmente crea una barriera alla relazione) cioè cambiare approccio alla qualità totale, considerando le persone come primi elementi critici dello stesso processo. Senza questa consapevolezza le persone restano un fattore “dipendente” e non consapevole del proprio valore nel raggiungimento del risultato. Coinvolgere l’interno personale interno, l’immensa ricchezza delle risorse umane, ad ogni livello e responsabilizzando le persone, migliorando il processo produttivo, così si offre all’intera azienda un’opportunità enorme. L’azienda si pone in un contesto di dinamismo positivo all’interno del quale sarà più facile gestire le situazioni di emergenza, affrontando con ‘adattabilità’ sempre maggiore i problemi fisiologici e quelli inaspettati e facilitando l’individuazione della soluzione migliore grazie all’intervento diretto di chi si trova all’interno del processo. La formazione delle persone alla qualità e l’acquisizione di queste di comportamenti di qualità, dipende dalla scelte aziendali innovative, dall’imprenditore il quale distribuisce le regole andando oltre la superficialità delle parole, che alimentano l’indifferenza, ma utilizzando l’unico strumento in grado di diffondere l’energia della motivazione e della condivisione:la comunicazione. Le regole sono indispensabili per l’andamento del sistema azienda e non conta la sua dimensione quanto la volontà di creare un reale processo di qualità totale in cui il soggetto-persona diventa il punto focale e lo stimolo all’innovazione.
La formazione della persona, oggi, è solo un intervento variabile e dipendente da altri fattori, mentre deve assurgere ad un ruolo principale e l’impresa deve valutare attentamente il tipo di viaggio da intraprendere, consapevole degli ostacoli che si incontreranno, in considerazione del fatto che non si tratta di formazione tecnica e quindi non si può pensare di modificare un software del programma o una parte della macchina produttiva. I responsabili aziendali devono per primi fare formazione per comprenderne il reale valore strategico e dare il via a quella che è la vera innovazione: quella mentale e di pensiero che evidenzierà l’anima dell’azienda.
Un ultima riflessione: perché il diavolo vuole sempre comprare l’anima e non il corpo? Perché l’anima è il valore, il corpo (la struttura esterna) si modifica con il tempo.
Dott.ssa Patrizia Esposito
